ALBERTO RODRÍGUEZ BARRERA. EL CHAVISMO, FRACASO DE LA AUTOCRACIA,Y EL CAPITALISMO, TRIUNFO DE LA DEMOCRACIA

Lo que en uno y otro caso ocurrió, el éxito inesperado o el fracaso imprevisto, se fundamentó en suposiciones que se pusieron a prueba. Y cuando se quedaron estáticas, perdieron el camino en cuanto a decisiones, ideas e innovación, truncando el futuro, rezagándose en el pasado, impidiendo los cambios, enredándose entre la eficacia y la eficiencia.

FRANZ ACKERMAN EVASION

La tecnología y la información también ayudaron a transportarnos a la nueva realidad de principios postcapitalistas que, drásticamente, estamos viviendo en los cambios de hoy. Los conceptos y las herramientas, interdependientes e interactivos, se modifican recíprocamente, generando recursos valiosos para la supervivencia en la sociedad del conocimiento y de organizaciones que caracteriza el mundo que está surgiendo. 

La sociedad postcapitalista tiene su gran poder en la exaltación de las responsabilidades sociales, ya que de otra manera sólo se le da paso a la tiranía. En esta realidad pluralista existen nuevas fórmulas, a veces complicadas y a veces muy sencillas, que aplican el conocimiento hacia lo productivo, sin intentar salvar la antigüedad de un único centro de poder, de una autoridad central que fracasó al no darle continuidad a las organizaciones especializadas desarrolladas desde la Revolución Industrial.

La gerencia, tal como la conocemos hoy, era totalmente desconocida cuando Kart Marx escribía "El Capital" y su colaborador Friedrich Engels era propietario de la compañía fabril más grande del área, una algodonera de Manchester que empleaba menos de 300 personas. El conservador Benjamin Disraeli también creía que la lucha de clases era inevitable. Todas esas profecías fracasaron por la revolución de la productividad, algo que Marx ignoraba; todo debido a: “el trabajo más ingenioso” y “la determinación del rendimiento”.

En estos comienzos del siglo XXI, pocos han notado nuestro ingreso a una era de postcapitalismo, donde la democracia ha absorbido más del socialismo que lo hecho por el comunismo. Hoy en día el conflicto entre “capital” y ”mano de obra” (“la cuestión social”) ha sido objeto de una fusión.   

Los empleados estadounidenses, en una tendencia que domina en las naciones desarrolladas, son hoy los verdaderos propietarios de los medios de producción de su país: para el año 2000, sus fondos de pensiones poseían dos tercios de todas las empresas norteamericanas (exceptuando las más pequeñas). Estos fondos son los principales proveedores de capital en los Estados Unidos.

En el universo postcapitalista no hay magnates con capacidad de financiar industrias enteras de sus propios bolsillos: todo el ingreso de los 1.000 super-ricos norteamericanos apenas alcanzaría para cubrir tres o cuatro días de las necesidades de la industria privada. Igual sucede en todas las naciones desarrolladas.

He aquí algunos de los principios que nos llevan al nuevo mundo del postcapitalismo.

ORGANIZACIÓN Y DEGENERACIÓN

Tanto en una empresa como en el capitalismo, cuando se ha tenido o tiene éxito, el desafío más importante es qué hacer. Sobre todo cuando se piensa a largo plazo.

El estancamiento y la frustración generan dificultades y crisis, aparentemente incontrolables, porque la organización se ha desarrollado y manejado con suposiciones que ya no concuerdan con la realidad.

Las culpas se achacan generalmente a que las cosas se hagan con deficiencia, indebidamente, con indolencia, complacencia, arrogancia, burocracia. Son explicaciones posibles, pero rara vez es lo importante o correcto.

Una nueva y buena idea, no contemplada por la organización, puede ser lo que requiere la nueva realidad, lo que deja atrás a burocracia, indolencia y arrogancia en aras de flexibilidad, agilidad y humildad.

Las suposiciones no pueden ser estáticas, porque pierden validez, cambian. Puede haber un factor que predomina entre muchos, pero jamás es único. Y los "remiendos" terminan confundiendo más.

Siempre hay que volver, machaconamente, sobre las suposiciones acerca de la situación de la organización: la sociedad y su estructura, el mercado o audiencia, el consumidor y su tecnología. De aquí salen las suposiciones acerca de las competencias clave necesarias para cumplir la misión de la organización.

Las suposiciones acerca de la situación definen cuál es el valor de una organización. Las suposiciones acerca de la misión definen lo que una organización considera resultados significativos: cómo la organización imagina contribuir al proceso en la economía y en la sociedad en general. Y las suposiciones acerca  de las competencias clave definen en qué debe sobresalir la organización para mantener el liderazgo.

Este esfuerzo, engañosamente simple, lleva a una teoría válida: las suposiciones acerca de la situación, la misión y las competencias clave deben coincidir con la realidad, deben concordar entre sí y deben constituir una teoría conocida y comprendida en toda la organización, además de ser puesta a prueba constantemente.

Al no estar grabada en piedra, la teoría es una hipótesis acerca de las cosas que están en flujo constante, y lleva implícita la capacidad para cambiar. Porque de otra manera se da por sentada, se vuelve negligente, busca lo ventajoso en vez de lo correcto, deja de pensar, deja de indagar, recuerda las respuestas y olvida las preguntas, llega a ser una "cultura", olvida la disciplina y se vuelve obsoleta, inválida.

Lo obsoleto se pone a la defensiva, esconde la cabeza en la arena, pretende que nada ocurre, "remienda", y deja de satisfacer a las suposiciones. Y ante lo estático, es necesario reformular para cambiar las políticas y prácticas poniendo la conducta de la organización en armonía con las nuevas realidades de su medio.

Esto es: una nueva definición de su misión y el desarrollo y adquisición de nuevas competencias clave.

Al cuestionar las políticas y rutinas aceptadas, la organización se obliga a pensar en su teoría, a poner a prueba las suposiciones. Porque sin un abandono deliberado y sistemático, una organización se estanca, hace lo que no debe, deja de construir.

Y eso es dejar de analizar lo que pasa adentro y lo que pasa afuera. Los indicios de un cambio fundamental casi siempre se manifiestan primero entre los no adeptos.

Hay dos señales claras de que la teoría de una organización ya no es válida: el éxito inesperado y el fracaso imprevisto. Por ello es que lograr los objetivos propios no es motivo para celebrar; es la razón para volver a pensar.

No se trata de buscar un hacedor de milagros con una vara mágica para transformar una organización achacosa. Más que un diestro se requiere de un concienzudo, el talento del esfuerzo. No podemos depender de los hacedores de milagros para rejuvenecer una teoría obsoleta más de lo que podemos depender de ellos para curar otros tipos de enfermedades graves.

Hablamos de diagnóstico y análisis. Hablamos de no descartar el fracaso inesperado como el resultado de la incompetencia de un subordinado ni como un accidente, y tratémoslo como un síntoma del "fracaso de los sistemas". El éxito inesperado debe tratarse como un desafío a las suposiciones.

Aceptemos que la obsolescencia de una teoría es una enfermedad degenerativa que pone en peligro la subsistencia. Y una enfermedad degenerativa se cura sin dilación con una acción firme.

 

DECISIONES, IDEAS E INNOVACIÓN

La toma de decisiones que tienen el alboroto de las avispas africanas, obviando la capacidad para manejar una gran cantidad de variables, es un síntoma de un pensamiento desordenado, dedicado a "resolver problemas" dentro de agites circunstanciales, con ineficiencia.

Disfrazándose de "diestros" dejan de ser juiciosos y olvidan concentrarse en lo que es importante, desechando saber a qué apunta la decisión y cuáles son las realidades implícitas que tienen que satisfacer.

Cuando no se tiene interés serio en las decisiones sobre personal, se falla estrepitosamente, evidenciando que no se toman en cuenta los principios básicos; se cometen errores nombrando personas que no rinden ("el soldado no tiene un mando competente"), no rinden ni para el líder ni para la organización; y se le da al nuevo personal tareas más importantes que superan su capacidad (se ahoga y no sabe pedir ayuda).

Al saltarse a la torera los pasos importantes a seguir para la toma de decisiones eficaces en cuanto a personal, no se piensa bien la asignación, no se evalúa a personas potencialmente calificadas, no se piensa bien acerca de cómo evaluar a esos candidatos, no se asegura que el candidato designado comprenda la tarea…

De ello resultan hacedores de viudas que frustran incluso al buen personal, porque los "fracasados" no rinden satisfactoriamente; las decisiones incorrectas impiden controlar bien a una organización.Y estas decisiones malparidas no se pueden ocultar, son eminentemente visibles, estratégicamente insensatas.

Porque cuando los "premios" son por el no rendimiento, por la adulación o por el mero "ingenio", desaparece el rendimiento o destreza de la organización, perdiéndose el respeto.

Pero junto a la planificación de largo alcance, que por sí sola no es suficiente para anticipar las tendencias, debe partirse de un hecho: el futuro no puede ser conocido. Sólo alcanzamos a saber –más allá de que se trata de la continuación del presente- que será diferente, que es amorfo, indeterminado. Puede ser planeado por acción premeditada, por una idea diferente,que requiere de una gran cantidad de esfuerzo.

Esta "idea" debe poseer potencial, capacidad, dinámica, operatividad, productividad y… acciones. Debe proyectarse en lo que será la sociedad del futuro. No tiene que ser una gran idea filosófica, basta con que sea eficaz, innovadora. En la historia hay suficientes ideas diminutas que generaron grandes resultados (industria química, banca comercial, comercialización, distribución masiva, y un largo etcétera).

Lo que hace falta no es ideas, es una disposición a pedirlas y recibirlas con beneplácito. Los productos y procesos son solamente los vehículos a través de los cuales las ideas llegan a ser efectivas. Y hoy sabemos que los productos específicos y los procesos del futuro ni siquiera se pueden imaginar.

Debemos tener el coraje para comprometernos y lograr que el futuro suceda. Y eso requiere de los mejores, de un examen de validez y viabilidad para las ideas que determinarán el futuro, que no pueden ser otra cosa que innovadoras.

La única idea acerca del futuro que debe fracasar es la idea aparentemente segura, la idea sin riesgo, que se considera incapaz de fallar. El mañana se construye con ideas que deben ser inciertas, arriesgadas, con probabilidad de éxito y de fracaso, porque nadie puede realmente predecir lo que serán ni cuándo se convertirán en realidad. Si no son inciertas ni riesgosas no son ideas prácticas para el futuro.

Con coraje, esfuerzo y visión se sobrevive un tiempo, luego se debilita y declina, pero el futuro llega siempre, siempre diferente. Para no ser sorprendidos, hay que asumir el riesgo para que el futuro ocurra.

Y esto es la práctica sistemática de la innovación. Y el emprendimiento es el núcleo de la innovación, el esfuerzo de crear un cambio deliberado, concentrado, social.

Aunque hay innovaciones que surgen del ingenio, la mayoría surgen de sucesos inesperados, incongruencias, necesidades, cambios demográficos, cambios en la percepción, nuevo conocimiento…

Las superestrellas científicas, técnicas y sociales se basan en el conocimiento nuevo, y su gestación prolongada es más efectiva porque requiere de muchos conocimientos (más deliberación que acción) que repentinamente convergen para generar una gran actividad y entusiasmo, con enorme especulación.

Dada la naturaleza conceptual y perceptible de la innovación, hay que salir y observar, indagar y escuchar; utilizar ambos hemisferios del cerebro, tomando en cuenta cifras y personas, determinando analíticamente cómo tiene que ser la innovación, potenciales, expectativas, valores, necesidades…

Una innovación debe ser simple y concentrada para ser eficaz; debería lograr sólo una cosa, para no confundir a la gente y ser obvia, clara y cuidadosamente planeada. Si una innovación no apunta a la vanguardia del liderazgo desde un principio, es improbable que sea suficientemente innovadora.

La innovación es más esfuerzo que genialidad. Esfuerzo de talento, ingenio y conocimiento, deliberado, concentrado, sistemático.

chinorodriguez1710@yahoo.com

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